不同的企业有不同的需求，文化企业重创意，所以创意很重要；工厂重规矩，所以操作里流程很重要；
包括同一家企业不同的部门，都会有不同的需求。业务部要会谈买卖，做人得灵活有眼力阶儿；做编剧的要有想象力；做产品经理的不仅要懂产品还要懂市场；做营销的要懂市场还要懂艺人。
而不同的需求就有不同的文化。
你对编剧说工作流程很重要，每天八小时上班，上班时间不能看电影，对方能扒了你的皮你信不信——影视公司的员工是可以公然在影视公司看电影电视的，因为那就是他们的工作内容之一。
反过来你跟流水线工人说创意，他们也会看傻逼一样的看你。
不同的工作有不同的文化需求，牛逼的企业文化必须高度概括。
比如狼性，这个比较具有概括性。
比如创新，这个也比较有概括性。
但是太概括了，基层也难以理解。
比如廉洁，这个也比较有概括性，但是公然提出，会显得对员工的不信任，当然也不是不能提，但要有方法。
所有的企业文化，制度，都是建立在矛盾对冲基础上的，你所指定的任何好方案，都必然会损失部分群体的利益，从而导致执行不利。
比如鹅厂曾经推出的活水计划，内部职员可以自由转岗。但这对中层管理人员来说很糟糕。因为这意味着自己辛苦培养的好手下随时都可能跑掉——合法跑路。
每个人都有自己的屁股，李闲云的屁股是易胜传媒，许诗琴的屁股是易胜经纪，企划部的屁股就只能是企划部，业务部的屁股就只能是业务部，别说他们不会操心太多，真就操心太多，还要嫌你狗拿耗子多管闲事。
一如陈一心的屁股就只在他的位置上。
要让大家从整体考虑几乎是不可能的，除非你把总公司股份拿出来，但实际上也没用。因为就算你拿出来了，这么多人，每个人到手的股份也是非常少的，远不如心黑一点儿获得的好处。
所以这种情况下就只能做权衡。
正常情况下，是谁重要就倾斜谁。但实际不可能。
因为你不仅要考虑到重要性，还要考虑实际操作。
比如广大员工肯定是根基，但在实际操作上，所有员工加起来都干不过几个高管。联想就是最好的例子，全年百分之三十的利润高管瓜分。凭什么？你以为凭的是公理？扯淡，是凭权力！
所以优秀的大企业都是往下层放权。
但是下层放权的问题就在于下层不具备管理实权，甚至也不擅长运用权限，过多的权限会形成对抗，反而不利实行。这就形成了种种问题。
包括同一家企业不同的部门，都会有不同的需求。业务部要会谈买卖，做人得灵活有眼力阶儿；做编剧的要有想象力；做产品经理的不仅要懂产品还要懂市场；做营销的要懂市场还要懂艺人。
而不同的需求就有不同的文化。
你对编剧说工作流程很重要，每天八小时上班，上班时间不能看电影，对方能扒了你的皮你信不信——影视公司的员工是可以公然在影视公司看电影电视的，因为那就是他们的工作内容之一。
反过来你跟流水线工人说创意，他们也会看傻逼一样的看你。
不同的工作有不同的文化需求，牛逼的企业文化必须高度概括。
比如狼性，这个比较具有概括性。
比如创新，这个也比较有概括性。
但是太概括了，基层也难以理解。
比如廉洁，这个也比较有概括性，但是公然提出，会显得对员工的不信任，当然也不是不能提，但要有方法。
所有的企业文化，制度，都是建立在矛盾对冲基础上的，你所指定的任何好方案，都必然会损失部分群体的利益，从而导致执行不利。
比如鹅厂曾经推出的活水计划，内部职员可以自由转岗。但这对中层管理人员来说很糟糕。因为这意味着自己辛苦培养的好手下随时都可能跑掉——合法跑路。
每个人都有自己的屁股，李闲云的屁股是易胜传媒，许诗琴的屁股是易胜经纪，企划部的屁股就只能是企划部，业务部的屁股就只能是业务部，别说他们不会操心太多，真就操心太多，还要嫌你狗拿耗子多管闲事。
一如陈一心的屁股就只在他的位置上。
要让大家从整体考虑几乎是不可能的，除非你把总公司股份拿出来，但实际上也没用。因为就算你拿出来了，这么多人，每个人到手的股份也是非常少的，远不如心黑一点儿获得的好处。
所以这种情况下就只能做权衡。
正常情况下，是谁重要就倾斜谁。但实际不可能。
因为你不仅要考虑到重要性，还要考虑实际操作。
比如广大员工肯定是根基，但在实际操作上，所有员工加起来都干不过几个高管。联想就是最好的例子，全年百分之三十的利润高管瓜分。凭什么？你以为凭的是公理？扯淡，是凭权力！
所以优秀的大企业都是往下层放权。
但是下层放权的问题就在于下层不具备管理实权，甚至也不擅长运用权限，过多的权限会形成对抗，反而不利实行。这就形成了种种问题。